BAB I
PENDAHULUAN
1.1 PENGERTIAN
a.
Pengertian Manajemen
Strategik
Manajemen
strategik adalah proses perencanaan, implementasi dan pengendalian satu
strategi organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut
berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.
Manajemen
strategic merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial (wheelen dan
hunger, 2004:2) yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi rencana
(pearce dan robinson. 2005:3) dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif
.bila didefinisi ini dikaitkan dengan terminology “manajemen”, maka manajemen
strategik dapat pula didefinisikan sebagai: proses perencanaan, pengarahan (directing),
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis
perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif.
b.Pengertian Manajemen Strategik Bagi Organisasi
Para
manajer yang membuat rencana jangka panjang lazimnya mengandalkan bahwa masa
depan adalah masa yang lebih baik. Namun, kejutan-kejutan lingkungan seperti
krisis energi, deregurasi banyak industri, percepatan perubahan teknologi, dan
meningkatnya persaingan global merongrong pendekatan terhadap perencanaan
jangka panjang ini. Perubahan tersebut memaksa para menejer untuk menyusun
suatu pendekatan sistematis untuk menganalisis lingkungan, menilai kekuatan dan
kelemahan organisasi mereka, dan mengidentifikasi peluang dimana organisasi itu
dapat memiliki keunggulan kompetitif. Manajemen strategik tersangkut dalam
banyak keputusan yang dibuat oleh para manejer. Sebuah survei terhadap pemilik
bisnis di Amerika Serikat menemukan bahwa 60% telah mempunyai strategik, dan
diantara pemilik-pemilik itu, 89% menemukan bahwa rencana-rencana mereka itu
efektif. Selain itu, studi-studi terhadap efektivitas perencanaan dan manajemen
strategik telah menemukan bahwa, pada umumnya perusahaan-perusahaan dengan
sistem manajemen strategik formal mempunyai pendapatan finansial yang lebih
tinggi.
1.2 Tujuan perencanaan strategik
Strategi yang
dikembangkan perusahaan melalui proses manajemen strategik bertujuan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Beberapa indikator yang
dapat dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan antara
lain mencakup indikator-indikator kinerja akuntansi dan kinerja ekonomi (Barney
dan Hasterly, 2008) . Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan, maka akan diperoleh
informasi mengenai kinerja akuntansi (accounting performance) sebuah perusahaan
baik dilihat dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan. Dengan
membandingkan kinerja akuntansi sebuah perusahaan dengan perusahaan-perusahaan
lainnya dalam satu industri, maka akan dapat diperoleh gambaran mengenai
kinerja perusahaan dibandingkan pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki
keunggulan kompetiitif ataukah tidak.
BAB
II
PERENCANAAN
STRATEGIK
2.1 Strategi
Dalam hal ini
strategi dipahami bukan hanya sebagai “berbagai cara untuk mencapai tujuan
melainkan mencakup pula penentuan berbagai tujuan itu sendiri. Sebagaimana
dirumuskan oleh Chandler, strategi merupakan: “The determination of long term
goals of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation
of resources necessary for carrying out these goals”. Strategi dipahami pula
sebagai sebuah pola yang mencakup di dalamnya baik strategi yang direncanakan
maupun strategi yang pada awalnya tidak dimaksudkan oleh perusahaantetetapi
menjadi strategi yang dipertimbangkan bahkan dipilih oleh perusahaan untuk
diimplementasikan.
Kasus nokia merupakan
salah satu kasus yang menarik dimana perusahaan mengubah bisnis utama
perusahaan yang semula bergerak dalam industri kertas menjadi perusahaan yang
bergerak dalam bisnis komunikasi . Perubahan cakupan usaha ini tentu saja akan
diikuti dengan perubahan misi dan tujuan perusahaan dimana perubahan misi dan
tujuan perusahaan ini merupakan bagian integral dari strategi yang dilakukan
oleh nokia untuk memperoleh keunggulan kompetitif secara berkelanjutan yang
tidak akan diperoleh bila perusahaan ini tetap bergerak di industri kertas.
Perubahan
orientasi usaha nokia tidak terlepas dari adanya peluang baru akibat adanya
perkembangan teknologi digital dan teknologi komunikasi nirkabel. Munculnya
peluang tersebut telah mengubah strategi nokia dan memunculkan pilihan strategi
baru untuk bergerak di industri telekomunikasi.
2.2
Tindakan Strategis
Keputusan
strategis tidak akan memiliki arti apapun seandainya keputusan strategis
tersebut tidak diterjemahkan ke dalam tindakan strategis. Sebagaimana
dinyatakan oleh Peter Drucker (1955), sebagai berikut:
One cannot make dicisions
for the future. Decision are commitments to action.and action are always in the
present,and in the present only. But actions in the present are also the one
and only way to make the future.
Tindakan strategis
merupakan implementasi dari berbagai keputusan strategis yang telah ditetapkan
perusahaan. Tindakan strategis sendiri dapat didefinisikan sebagai berbagai
tindakan manajerial yang akan memengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka
panjang.
2.3 Proses Manajemen strategik
Manajemen
strategik merupakan sebuah proses untuk menghasilkan berbagai keputusan dan
tindakan strategis yang akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan.pada saat
melakukan kegiatan manajemen strategik, para manajer perusahaan akan megolah
input yang diperoleh melalui evaluasi terhadap misi, tujuan, strategi yang
dimiliki perusahaan saat ini serta analisis terhadap lingkungan internal
(melalui analisis ini perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan sumber daya perusahaan) dan analisis lingkungan eksternal perusahaan
(melalui analisis ini, perusahaan dapat mengidentifikasi sejumlah peluang dan
ancaman). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan akan dapat merumuskan
misi dan tujuan. Selanjutnya perusahaan dapat memilih alternative strategi yang
dianggap paling baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.manajemen
strategik juga berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level
bisnis, dan level fungsional.
Robbins
(2008) menggambarkan proses manajemen strategik tersebut, sebagaimana terlihat
pada gambar berikut:
 |
Pearce dan Robinson (2005:3) memberikan
penjelasan lebih lengkap mengenai berbagai tugas penting yang harus dilakukan
manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki inisiatif untuk
melakukan proses manajemen strategik. Menurut mereka, terdapat 9 tugas penting
dalam menerapkan proses manajemen strategik, yaitu:
1.
Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan
mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan
perusahaan.
2.
Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan
kemampuan perusahaan .
3.
Lakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan
yang mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks usaha
secara umum yang akan memengaruhi efektifitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4.
Melakukan analisis terhadap alternative pilihan strategi
perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki
perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5.
Melakukan identifikasi terhadap alternative pilihan strategi
yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan
dengan misi dan tujuan perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut stratrgi
utama (grand strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
7.
Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi
jangka pendek yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi
utama.
8.
Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran
alokasi sumberdaya yang dibutuhkan,dimana dalam alokasi sumberdaya ini terdapat
penekanan pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi
yang digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan.
9.
Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi
sebagai input yang digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang.
Pearce dan Robinson menyebutkan adanya strategi utama (grand strategy)
yang akan diterjemahkan menjadi strategi jangka pendek terutama di level
bisnis. Kembali kepada contoh nokia yang telah disebutkan sebelumnya keputusan
perusahaan ini merubah orientasi bisnisnya dari
perusahaan kertas menjadi perusahaan telekomunikasi merupakan sebuah
grand strategi. Adapun strategi yang harus dilakukan dalam level bisnis adalah
bagaimana produk nokia tersebut mampu memiliki keunggulan kompetitif dengan
berbagai merek ponsel lainnya seperti Motorola, ericsson, Samsung, dll.
2.4 Perkembangan
konsep manajemen strategic
Wheelen dan
Hunger (2004:3-4) menjelaskan perkembangan konsep manajemen strategik melalui 4
tahap sebagai berikut:
1.
Perencanaan Keuangan dasar
Pada tahap ini manajer mulai membuat
perencanaan yang serius terutama pada saat mereka diminta mengajukan anggaran
untuk tahun berikutnya. proyeksi-proyeksi diusulkan tanpa didukung dengan
analisis yang memadai dan sebagian informasi yang digunakan untuk analisis
berasal dari dalam perusahaan.
Rencana operasional yang sederhana ini
hanya merupakan bentuk manajemen strategik yang semu meski untuk
mempersiapkannya sangat menghabiskan waktu.aktivitas normal perusahaan biasanya
tertunda untuk beberapa minggu sewaktu para manajer memeras ide untuk
mengusulkan anggaran baru tersebut.jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya
berlaku satu tahun.
2.
Perencanaan berbasis
peramalan
Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap
kurang berguna dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang, maka para manajer
selanjutnya berupaya untuk mengajukan rencana lima tahun.selain menggunakan
informasi internal untuk membuat perencanaan jangka panjang, para manajer pun
berupaya untuk mengumpulkan berbagai informasi dari lingkungan perusahaan berdasarkan
dari informasi-informasi yang dimiliki,para manajer berusaha membuat
ekstrapolasi terhadap trend yang ada saat ini ke jangka waktu lima tahun
mendatang.
Tahap ini juga sangat menyita waktu
seringkali penyusunan rencana ini menguras aktivitas manajer selama satu bulan
penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang diajukan cocok satu dengan lainnya.
Proses pembuatan rencana ini bisa memiliki nuansa politik yang sangat kental
terutama apabila rencana yang dibuat akan melibatkan dan dalam jumlah yang
besar. Rapat yang tidak ada hentinya dilakukan untuk mengevaluasi proposal
anggaran dimana masing-masing pihak berusaha mencari pembenaran terhadap
asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya
berlaku untuk tiga sampai lima tahun.
3.
Perencanaan Strategis
Frustasi dengan situasi konflik politik di
dalam perusahaan, sementara pada saat yang sama diperoleh satu kenyataan bahwa
rencana lima tahunan yang dibuat tidak
berjalan efektif, maka manajemen puncak kemudian mengambil kendali terhadap
proses perencanaan dengan melalui kegiatan perencanaan strategis. Melalui
kegiatan ini perusahaan berusaha untuk meningkatkan kemampuannya dalam
memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan melakukan
proses berpikir secara strategis. Kegiatan perencanaan diambil alih dari
manajer yang memiliki level rendah dan mengonsentrasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staff perencana. Perusahaan seringkali juga menggunakan
tenaga Konsultant yang memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan oleh para staf perencana untuk mengumpulkan informasi dan
memperkirakan kecenderungan di masa yang akan datang. Selain Konsultan,
perusahaan juga banyak memanfaatkan jasa mantan ahli strategi militer untuk
membentuk unit intelijen persaingan.
Konsep perencanaan strategis didasari oleh
pemikiran bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka panjang dengan
memperkirakan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam lingkungan perusahaan
selama beberapa tahun mendatang. Setelah perusahaan berhasil meramalkan
perubahan-perubahan tersebut, perusahaan selanjutnya akan menyesuaikan
sumberdaya internal yang harus dimiliki untuk memanfaatkan peluang usaha yang
ada di lingkungan eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman yang akan
dihadapi perusahaan dalam jangka panjang.
Sebagai sebuah model perencanaan,
perencanaan strategis mengalami masa pasang surut. Model ini pernah sangat
popular di tahun 1970-an dan mulai banyak ditinggalkan di akhir tahun 1980-an
setelah banyak perusahaan besar (misalnya di Amerika Serikat) tidak dapat
meningkatkan kinerja secara significant dengan menggunakan model perencanaan
ini. Selain itu model perencanaan strategis untuk sementara waktu kalah
bersaing dengan model Porter maupun model Hamel dan Prahalad atau model
perencanaan lainnya yang mampu memberi jawaban atas perencanaan perusahaan
jangka panjang untuk meraih keunggulan kompetitif yang tercermin dari
peningkatan posisi kompetitif perusahaan di pasar.
4.
Manajemen Strategik
Menyadari bahwa rencana strategis terbaik
pun tidak akan berguna tanpa adanya input dan komitmen dari manager di level
yang lebih rendah,maka manager puncak pada tahap selanjutnya membentuk kelompok
perencana yang terdiri dari para manajer dan karyawan kunci pada berbagai
jenjang manajemen yang berasal dari berbagai departemen dan kelompok kerja,
mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana strategis dengan
tujuan mencapai tujuan utama perusahaan.
Konsep manajemen strategik mememperoleh
momentum keberhasilan sebagai model pengembangan strategi perusahaan di era
tahun 1990-an dimana banyak perusahaan berskala besar merasakan manfaat dari
penerapan manajemen strategik. Hal ini antara lain disebabkan karena konsep
manajemen strategik telah mengalami penyempurnaan di banding konsep
pendahulunya, perencanaan strategis Beberapa perbaikan yang dilakukan antara
lain:
Konsep manajemen strategik menekankan pada
skenario masa depan yang paling mungkin untuk dicapai dengan disertai dengan
strategi kontinjensi untuk setiap skenario.dalam hal ini rencana strategis lima
tahunan telah diganti dengan pemikiran strategis pada segenap jenjang
organisasi,di mana proses berpikir secara strategis ini dilakukan sepanjang
tahun. Sementara dalam konsep perencanaan strategis ,manajemen puncak lebih
menekankan usahanya pada peramalan masa depan secara sempurna dan merumuskan
strategi berdasarkan peramalan tersebut dimana peramalan yang dimaksud memiliki
horizon waktu jangka panjang (lima tahun
atau lebih).
Dalam pelaksanaannya, kegiatan manajemen
strategik melibatkan manajer manajer dari level yang lebih rendah dan personnel
kunci dalam pengembangan rencana strategik. Hal ini bertujuan agar rencana
strategi yang dibuat mendapat komitmen secara luas dari sumber daya manusia
perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen puncak masih merupakan pihak yang
mengambil inisiatif bagi pembuatan
rencana strategis,tetapi strategi yang diusulkan bisa datang dari bagian
manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan konsep
perencanaan strategis, dimana pembuatan rencana strategis hanya dilakukan oleh
manajemen puncak perusahaan,sehingga strategi yang muncul juga didominasi oleh
strategi yang berasal dari manajemen puncak.
Dalam manajemen strategic terjadi
penyebaran informasi strategis secara lebih luas kepada para manajer dan
personel kunci dari berbagai level managerial yang terlibat dalam pembuatan rencana
strategis. Hal ini berbentuk dengan kegiatan perencanaansttrategis dimana
informasi strategis hanya dimiliki oleh pimpinan puncak perusahaan.
2.5
Model Manajemen Strategik
Model
menunjukkan replica (tiruan) dari realitas yang ingin diteliti atau dianalisis.
Sebuah model akan menggambarkan hubungan diantara variable-variabel yang
diteliti atau menjelaskan faktor-faktor penting yang merupakan kumpulan dari
beberapa variabel atau determinan yang dapat menjelaskan suatu fenomena.
Model Manajemen Strategik
Menurut wheelen dan Hunger
Wheelen dan Hunger
(2004:11) mengembangkan model manajemen strategic sebagaimana dapat dilihat
pada gambar. Menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen strategic terdiri dari
empat tahap proses yaitu: environmental scanning, strategy formulation,
strategy implementation dan evaluation and control.
Pemindaian Lingkungan
Pemindaian lingkungan
(environmental scanning) yaitu suatu kegiatan pemantauan (monitoring),
pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dari lingkungan internal
maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key people) di dalam
perusahaan. Kegiatan ini terdiri atas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan
eksternal perusahaan yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai
societal environment dan task environment.
Societal environment
(disebut juga general environment), yaitu lingkungan eksternal perusahaan yang
tidak akan memberi pengaruh tehadap implementasi strategi perusahaan dalam
jangka pendek, tetapi akan mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan dalam jangka panjang.
Task environment adalah
berbagai elemen atau kelompok di lingkungan eksternal perusahan yang
dipengaruhi langsung oleh tindakan perusahaan, dan oleh karenanya akan
memengaruhi perusahaan. Termasuk ke dalam task environment Antara lain: para
pemasok (suppliers), para pelanggan (customers), para pesaing (competitors),
komunitas local (local communities), krlompok kepentingan khusus (special
interest groups), asosiasi perdagangan (trade associates) dan pemerintah
(governments).
Formulasi strategi
Pada tahap formulasi
strategi (strategy formulation) perusahaan secara berkala menkaji kembali misi
dan tujuan perusahaan serta merumuskan strategi yang sesuai dengan misi dan
tujuan perusahaan tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami
perubahan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Perubahan misi
dan tujuan perusahaan secra mendasar akibat perubahan strategi perusahaan juga
terjadi pada Nokia, di mana pada awalnya Nokia memiliki bisnis inti dalam
industri dispers, rubber boots dan kertas.
Selain merumuskan misi ,
tujuan dan strategi yang saling memiliki kesesuaian satu sama lain
(compatible), perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi
panduan bagi seluruh sumber daya manusia perusahaan dalam melakukan
implementasi strategi baik pada tingkat korporasi, fungsional, maupun unit
usaha.
Implementasi strategi
Tujuan strategi perusahaan
yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan dengan baik apabila tujuan dan
strategi tersebut dituangkan ke dalam rangkaian kegiatan dalam bentuk program
yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai
yang telah dituangkan dalam bentuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap
program.
Program-program yang
dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didukung dengan prosedur yang
menjelaskan secara rinci bagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan harus
dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktivitas yang harus dilakukan
untuk menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan haus mengembangkan
struktur organisasi yang akan memudahkan implementasi strategi (strategy
implementation) yang telah dipilih perusahaan.
Evaluasi dan pengendalian
Sebagai sebuah proses
manajemen, model manajemen strategic yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger
diakhiri dengan tahap evaluasi dan pengendalian (evaluation and control). Pada
tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan kinerja actual yang dicapai
perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasr bagi
perusahaan dalam melakukan pengendalian yakni apakan kesenjangan yang terjadi
Antara kinerja aktual dengan kinerja standar masih berada dalam toleransi
ataukah perbedaan Antara kinerja actual dengan kinerja standar sudah menyimpang
saangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi (corrective action).
Model Manajemen Strategik
menurut Kaplan dan Norton (model manajemen strategic balanced scorecard)
Salah satu tema sentral
yang diajukan oleh Kaplan dan Norton (1996) dalam model manajemen strategic
yang mereka beri nama The Balanced Scorecard, resumbangannya terhadap
pencapaian tujuan melalui suatu hubungan sebab akibat (cause and effect
relationship).
Kaplan dan Norton menyebut
besaran ukuran finansial yang merupakan output kinerja perusahaan sebagai lag
indicators (indicator yang sudah terjadi) di mana indicator- indicator tersebut
sangat dibutuhkan untuk melihat kinerja perusahaan saat ini. Dengan
memperhatikan beberapa alasan yang ada, Kaplan dan Norton mengajukan the
balanced scorecard sebagai model system manajemen strategic yang akan
menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives)
dan ukuran-ukuran dalam empat perspektif, yaitu:
·
Perspektif keuangan (financial perspective)
·
Perspektif pelanggan (customer perspective)
·
Perpektif proses bisnis internal (internal bisiness process
perspective)
·
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (leaning and growth
perspective)
Perspektif keuangan
Ukuran finansial masih
merupakan salah satu unsur penting untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan karena
ukuran finansial memberikan gambaran ringkas bagi perusahaan mengenai
konsekuensi ekonomi dari berbagai tindakan yang dilakukan perusahaan.
Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran apakah
implementasi strategi maupun pencapaian tujuan memberikan kontribusi terhadap
perbaikan kondisi keuangan perusahaan sebelumnya (bottom-line). Tujuan-tujuan
keuangan bias dinyatakan dalam bentuk prifitabilitas (Kaplan dan Norton,
1996:26) yang diukur misalnya dalam bentuk operating income, return on capital
employed (ROCE), atau yang saat ini banyak digunakan dalam bentuk economic
value added (EVA).
Perspektif Pelanggan
Dalam kaitannya dengan
pelanggan, manajer yang menjalankan model balanced scorecard (BSC) harus
melakukan identifikasi terhadap pelanggan maupun segmen-segmen pasar di mana
unit bisnis yang mereka jalankan bersaing di dalamnya serta mengukur kinerja
unit bisnis tersebut di dalam target segmen pasar yang telah ditetapkan.
Beberapa ukuran hasil yang ditetapkan untuk mengukur kinerja unit bisnis yang
bersangkutan Antara lain adalah: customer satisfaction (kepuasan pelanggan),
customer retention (retensi pelanggan pada produk perusahaan), new customer
acquisition (kemampuan meraih pelanggan baru), customer profitability
(profitabilitas perusahaan dari setiap pelanggan yang dilayani) serta pangsa
pasar untuk setiap segmen sasaran.
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Pada bagian ini, para
eksekutif perusahaan melakukan identifikasi terhadap proses internal perusahaan
yang akan memungkinkan perusahaan:
·
Memberikan proporsi nilai (value proposition) yang akan
menarik dan mempertahankan pelanggan dari target segmen pasar tertentu.
· Memuaskan ekspektasi
pemegang saham dengan memberikan pengembalian keuangan (financial returns) yang
sangat bagus.
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dalam
model BSC adalah pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam perpektif ini, para
manajer harus mengidentifikasi berbagai infrastruktur yang harus dibangun
perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan kinerja secara
terus-menerus dalam jangka panjang. Kemampuan organisasi untuk melakukan
pembelajaran (learning) dan tumbuh (growth) berasal dari tiga sumber, yakni:
·
Employee capabilities (kemampuan karyawan)
·
Information system capabilities (kemampuan system informasi)
·
Organizational procedurs (prosedur organisasi yang akan
memungkinkan karyawan memiliki motivasi dan inisiatif dalam bekerja)
BAB
III
PERSAINGAN BISNIS
3.1 Kekuatan Persaingan
Kekuatan persaingan
terdiri dari para pesaing industri , calon pendatang, subtitusi, pembeli, dan
pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah sebagai
berikut.
1. Ancaman persaingan segmen
yang ketat
Segmen
tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak,
kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut
stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara
besar-besaran, biaya tetap tinggi, hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki
kepentingan yang besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan
menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk
baru sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
2.Ancaman pendatang baru
Daya tarik segmen berbeda-beda menurut
tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. Segmen yang paling menarik adalah
segmen yang memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar
yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan
perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika hambatan untuk
masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan
menghadapi resiko yang lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk
tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar
rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industri serta
tingkat pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika
hambatan untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan
akan masuk dalam situasi yang menguntungkan, namun sulit untuk keluar dari
situasi buruk. Akibatnya adalah terjadinya kelebihan kapasitas yang kronis dan
penurunan harga dan penghasilan bagi semua pihak.
Pendatang baru bagi suatu industri
membawa kapasitas baru, keinginan untuk ikut menikmati pangsa pasar dan meraih
posisi serta amat sering pendekatan baru untuk melayani kebutuhan pelanggan.
Keputusan untuk menjadi pendatng baru dalam suatu industri sering kali disertai
dengan komitmen besar yang menyangkut sumber daya. Pemain baru berarti bahwa
harga akan ditekan serendah mungkin dan keuntungan dibuat kecil, akibatya
profitabilitas indusri menurun.
3. Ancaman produk subtitusi
Kekuatan selanjutnya yang
mempengaruhi persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk pengganti.
Ketersedian produk pengganti memberi batas pada harga yang dapat ditentukan
oleh pemimpin pasar dalam suatu industri. Harga yang tinggi dapat memicu
pembeli beralih ke produk pengganti.
Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika terdapat subtitusi produk yang aktual dan potensial. Subtitusi membatasi
harga dan laba. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk
subtitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri
subtitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut cenderung menurun.
4. Ancaman peningkatan
kekuatan posisi tawar pembeli
Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar yang kuat atau semakin meningkat.
Kekuatan posisi tawar pembeli berkembang jika mereka lebih terkonsentrasi atau
terorganisasi. Produk tersebuk merupakan bagian yang signifikan dari biaya
pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke
pemasok/produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah.
Untuk melindungi diri mereka, para penjual dapat memilih pembeli yang memiliki
kekuatan posisi tawar yang paling rendah atau yang sulit mengganti pemasok.
Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat
ditolak oleh para pembeli yang kuat.
Tujuan
akhir dari pelanggan industri adalah membayar harga serendah mungkin untuk
memperoleh produk atau jasa yang dipergunakannya sebagai masukan. Biasanya
minat paling besar dari pembeli terpenuhi bila mereka dapat menurunkan
kemampuan menghasilkan laba dalam industri pemasok. Kondisi-kondisi berikut
adalah di mana pembeli dapat mempunyai kelebihan kekuatan atas pemasok:
1.
Membeli dalam jumlah besar sehingga perusahaan pemasok tergantung
pada bisnis pembeli agar dapat tetap bertahan hidup.
2.
Ketika produk pemasok dipandang sebagai komoditi, artinya
sebagai produk standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli menekan harga dalam
tawar-menawar karena banyak perusahaan dapat memenuhi kebutuhan mereka.
3.
Produk atau jasa industri pemasok mewakili bagian yang
signifikan dari biaya perusahaan pembeli.
4.
Kemauan dan kemampuan untuk melakukan integrasi ke hulu.
Contoh:
Nutrasweet mengilustrasikan pengaruh positif dan negatif dari
kedinamisan antara pembeli dan penjual. Perusahaan pembotolan minuman ringan seperti
PepsiCo dan Coca-Cola adalah pembeli Nutrasweet yang utama, yang merupakan
bahan baku paling mahal dalam minuman ringan diet. Ketika hak paten Nutrasweet
habis, kekuatan tawar-menawar raksasa minuman ringan ini akan naik dengan
mencari harga yang jauh lebih murah bagi bahan baku kunci ini. Walaupun pabrik
minuman ringan membeli dalam jumlah besar, Nutrasweet di pakai dalam lebih dari
5.000 macam produk-suatu fakta yang mengurangi kekuatan pembeli dengan
memperkecil daya tuas (leverage) yang berkaitan dengan hilangnya satu atau
beberapa pembeli. Sebaliknya, kekuatan pembeli Coca-Cola juga diperkuat karena
perusahaan ini juga telah mengembangkan dan mempatenkan pemanis rendah
kalorinya sendiri.
5. Ancaman peningkatan
kekuatan posisi tawar pemasok
Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas
yang mereka pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka
terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit subtitusi, produk yang dipasok
merupakan input yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan pemasok dapat
melakukan integrasi ke hilir.
Bila
pemasok mempunyai daya tuas yang lebih banyak atas perusahaan industri, meraka
dapat menaikkan harga cukup signifikan untuk mempengaruhi kemampuan organisasi
pelanggan untuk menghasilkan laba. Beberapa faktor memengaruhi daya tawar
pemasok:
1.
Pemasok akan mempunyai keunggulan bila mereka besar dan
jumlahnya relatif sedikit.
2.
Kalau produk atau jasa pemasok merupakan masukan penting bagi
perusahaan industri, terdiferensiasi, atau menanggung biaya pengalihan, pemasok
akan mempunyai daya tuas yang besar atas pembeli.
3.
Pemasok akan menikmati kekuatan tawar-menawar bila bisnis
mereka tidak terancam oleh produk alternatif.
4. Kemauan dan kemampuan
pemasok untuk dan mengembangkan produk dan merek mereka sendiri bila mereka
tidak mampu mendapatkan persyaratan yang memuaskan dari pembeli industri yang
mempengaruhi kekuatan mereka.
3.2 Trik menghadapi
persaingan bisnis
1.Konsep yang matang
Menjalankan bisnis tak hanya butuh ide dan passion semata. Namun, sebuah konsep bisnis yang matang juga sangat diperlukan. Konsep bisnis yang matang akan membantu Anda untuk bisa mengenali berbagai potensi dan pangsa pasar yang ingin dituju dalam bisnis. Selain itu konsep bisnis matang juga akan membuat bisnis bisa berjalan lebih maksimal.
Dalam menentukan konsep bisnis, ada beberapa hal yang harus diperhatikan antara lain, selera masyarakat, karakteristik atau gaya hidup masyarakat, daya beli, sumber bahan baku, sampai adanya bisnis sejenis. Pertimbangan ini akan membantu untuk menentukan sukses atau tidaknya bisnis yang dilakukan.
Menjalankan bisnis tak hanya butuh ide dan passion semata. Namun, sebuah konsep bisnis yang matang juga sangat diperlukan. Konsep bisnis yang matang akan membantu Anda untuk bisa mengenali berbagai potensi dan pangsa pasar yang ingin dituju dalam bisnis. Selain itu konsep bisnis matang juga akan membuat bisnis bisa berjalan lebih maksimal.
Dalam menentukan konsep bisnis, ada beberapa hal yang harus diperhatikan antara lain, selera masyarakat, karakteristik atau gaya hidup masyarakat, daya beli, sumber bahan baku, sampai adanya bisnis sejenis. Pertimbangan ini akan membantu untuk menentukan sukses atau tidaknya bisnis yang dilakukan.
2.Perencanaan matang
Konsep bisnis yang matang, akan membantu untuk membuat perencanaan bisnis yang juga matang. "Dalam berbisnis tak bisa asal-asalan karena dalam berbisnis, Anda mempertaruhkan investasi yang cukup banyak. Jika perencanaan tak matang, semuanya akan sia-sia dan rugi besar," jelasnya. Dalam perencanaan yang matang, sebuah business plan harus dibuat.
Yang termasuk dalam business plan ini antara lain: menjabarkan konsep bisnis, visi misi, rencana promosi, rencana pemasaran, karyawan, rencana pengaturan keuangan, sampai dengan menentukan analisis risiko yang mungkin dialami dalam bisnis. Dengan adanya perencanaan yang matang, Anda bisa menentukan jalan keluar atau solusi atas setiap masalah yang mungkin akan dihadapi, termasuk menghadapi persaingan bisnis serupa.
Konsep bisnis yang matang, akan membantu untuk membuat perencanaan bisnis yang juga matang. "Dalam berbisnis tak bisa asal-asalan karena dalam berbisnis, Anda mempertaruhkan investasi yang cukup banyak. Jika perencanaan tak matang, semuanya akan sia-sia dan rugi besar," jelasnya. Dalam perencanaan yang matang, sebuah business plan harus dibuat.
Yang termasuk dalam business plan ini antara lain: menjabarkan konsep bisnis, visi misi, rencana promosi, rencana pemasaran, karyawan, rencana pengaturan keuangan, sampai dengan menentukan analisis risiko yang mungkin dialami dalam bisnis. Dengan adanya perencanaan yang matang, Anda bisa menentukan jalan keluar atau solusi atas setiap masalah yang mungkin akan dihadapi, termasuk menghadapi persaingan bisnis serupa.
3.Evaluasi dan inovasi
Persaingan dengan bisnis yang sejenis seringkali tak bisa dihindari. Namun sebenarnya persaingan ini bisa membuat Anda jadi lebih kreatif untuk berkreasi. Dengan persaingan akan membuat Anda jadi lebih inovatif untuk menciptakan sebuah nilai tambah dalam produk yang dijual. Inovasi yang dilakukan dalam berbagai sisi akan menarik pelanggan untuk melirik produk Anda dibanding pesaing.
Selain inovasi, diperlukan juga evaluasi terhadap kelangsungan bisnis. Anda tak bisa begitu saja tutup mata dalam menjalankan bisnis, sebuah evaluasi terhadap kekurangan dan nilai lebih dalam berbisnis juga diperlukan untuk semakin memajukan bisnis yang dilakukan.
Persaingan dengan bisnis yang sejenis seringkali tak bisa dihindari. Namun sebenarnya persaingan ini bisa membuat Anda jadi lebih kreatif untuk berkreasi. Dengan persaingan akan membuat Anda jadi lebih inovatif untuk menciptakan sebuah nilai tambah dalam produk yang dijual. Inovasi yang dilakukan dalam berbagai sisi akan menarik pelanggan untuk melirik produk Anda dibanding pesaing.
Selain inovasi, diperlukan juga evaluasi terhadap kelangsungan bisnis. Anda tak bisa begitu saja tutup mata dalam menjalankan bisnis, sebuah evaluasi terhadap kekurangan dan nilai lebih dalam berbisnis juga diperlukan untuk semakin memajukan bisnis yang dilakukan.
4.Perluasan pasar
Untuk menghadapi persaingan bisnis, salah satu cara yang bisa digunakan adalah dengan memperluas pasar produk. Perluasan pasar produk ini bisa berarti memperluas fokus dan target market yang disasar. Misalnya, jika awalnya hanya menjual varian makanan pedas yang diperuntukan untuk orang dewasa, tak ada salahnya untuk membuat varian menu baru yang bisa dinikmati oleh anak-anak. Perluasan pangsa pasar ini juga akan menambah pendapatan sekaligus memberi nilai tambah pada pelanggan terhadap produk yang dijual.
Selain memperluas pangsa pasar, perluasan pasar juga bisa dilakukan dengan membuka cabang-cabang usaha baru. Cabang usaha baru ini akan membantu untuk menguasai pasar usaha sejenis. "Namun, sebelum melakukan perluasan cabang sebaiknya sistem usaha sudah kuat dan stabil," sarannya.
Untuk menghadapi persaingan bisnis, salah satu cara yang bisa digunakan adalah dengan memperluas pasar produk. Perluasan pasar produk ini bisa berarti memperluas fokus dan target market yang disasar. Misalnya, jika awalnya hanya menjual varian makanan pedas yang diperuntukan untuk orang dewasa, tak ada salahnya untuk membuat varian menu baru yang bisa dinikmati oleh anak-anak. Perluasan pangsa pasar ini juga akan menambah pendapatan sekaligus memberi nilai tambah pada pelanggan terhadap produk yang dijual.
Selain memperluas pangsa pasar, perluasan pasar juga bisa dilakukan dengan membuka cabang-cabang usaha baru. Cabang usaha baru ini akan membantu untuk menguasai pasar usaha sejenis. "Namun, sebelum melakukan perluasan cabang sebaiknya sistem usaha sudah kuat dan stabil," sarannya.
5.Standarisasi
Memiliki banyak cabang usaha memang bisa membantu mengatasi persaingan ketat dalam bisnis. Hanya saja yang harus diperhatikan adalah kesamaan varian produk yang dijual disemua cabang yang dimiliki.
"Standarisasi ini perlu dilakukan agar pelanggan tak kecewa ketika membeli produk Anda di cabang-cabang usaha. Standarisasi ini sangat diperlukan terutama jika Anda berbisnis kuliner. Standarisasi resep berfungsi untuk menghasilkan rasa yang seragam disemua cabangnya," tukasnya.
Memiliki banyak cabang usaha memang bisa membantu mengatasi persaingan ketat dalam bisnis. Hanya saja yang harus diperhatikan adalah kesamaan varian produk yang dijual disemua cabang yang dimiliki.
"Standarisasi ini perlu dilakukan agar pelanggan tak kecewa ketika membeli produk Anda di cabang-cabang usaha. Standarisasi ini sangat diperlukan terutama jika Anda berbisnis kuliner. Standarisasi resep berfungsi untuk menghasilkan rasa yang seragam disemua cabangnya," tukasnya.
6.Sistem
Sebuah sistem usaha yang kuat akan membantu usaha agar bisa bertahan lebih lama dan mendapat keuntungan yang diinginkan. Buat sistem usaha yang stabil dan kuat. Setelah pondasi usaha dirasa kuat, maka lakukan perluasan pasar dengan berbagai sistem usaha yang diinginkan, misalnya membuka cabang, sampai franchise. "Dengan sistem usaha yang kuat dan konsisten akan menjadi nilai positif bagi para investor yang tertarik berbisnis dengan Anda," pungkasnya. (*/Kompas.com)
Sebuah sistem usaha yang kuat akan membantu usaha agar bisa bertahan lebih lama dan mendapat keuntungan yang diinginkan. Buat sistem usaha yang stabil dan kuat. Setelah pondasi usaha dirasa kuat, maka lakukan perluasan pasar dengan berbagai sistem usaha yang diinginkan, misalnya membuka cabang, sampai franchise. "Dengan sistem usaha yang kuat dan konsisten akan menjadi nilai positif bagi para investor yang tertarik berbisnis dengan Anda," pungkasnya. (*/Kompas.com)
3.3 Mengidentifikasi Pesaing
1. Konsep persaingan industri
Ada
4 jenis struktur industri:
a. Monopoli murni
Hanya
1 perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu di negara atau wilayah
tertentu. Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit
atau tidak memasang iklan serta menawarkan pelaanan minimum. Jika tersedia
subtitusi parsial dan ada sedikit ancaman persaingan, monopolis mungkin
melakukan investasi yang lebih banyak di bidang pelayanan dan teknologi.
Monopolis yang teregulasi diharuskan untuk mengenakan harga yang lebih rendah
dan memberikan lebih banyak pelayanan karena masalah itu menjadi sorotan
masyarakat.
b. Oligopoli
Sedikit
perusahaan besar memproduksi produk mulai dari produk yang sangat
terdiferensiasi hingga produk yang terstandardisasi. Oligopoli murni terdiri
dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama.
Perusahaan-perusahaan tersebut akan merasa sulit untuk menetapkan harga yang lebih tinggi
daripada harga yang berlaku. Jika para pesaing menyamai pelayanan tersebut,
maka satu-satunya cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing adalah melalui
biaya yang lebih rendah.
c. Persaingan monopolistik
Banyak pesaing
yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian.
Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya
dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul dan kemudian menuntut premi
harga.
d. Persaingan murni
Banyak pesaing
menawarkan produk dan jasa yang sama. Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi,
harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan
kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis (rokok) yang
pada kasus itu akan lebih tepat jika kita menggambarkan industri tersebut
bersaing secara monopolistik.
2. Konsep persaingan pasar
Kita dapat mengidentifikasi pesaing
dengan menggunakan pendekatan pasar. Para pesaing adalah perusahaan-perusahaan
yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Konsep persaingan pasar membuka
mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan potensial yang lebih luas.
Rayport dan Jaworski mengusulkan untuk memprofilkan para pesaing langsung dan
tidak langsung perusahaan tertentu dengan memetakan langkah-langkah pembeli
dalam memperoleh dan menggunakan produk.
3.4 Menganalisis Pesaing
Setelah mengidentifikasi para
pesaing utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti kekuatan dan
kelemahan serta tujuan strategis mereka.
Tujuan:
Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utama dan strategi
mereka, ia harus menanyakan apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa
yang mendorong masing-masing perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk
tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi
keuangan. Jika pesaing itu merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar,
penting untuk mengetahui apakah tujuan perusahaan induk menjalankan perusahaan
itu adalah untuk memaksimalkan laba atau hanya memerahnya.
Salah satu asumsi awal yang
berguna adalah bahwa para pesaingberusaha memaksimumkan laba mereka. Asumsi
alternatifnya adalah bahwa tiap-tiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan:
profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan
teknologi, dan keunggulan pelayanan.
Kekuatan dan kelemahan:
Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan
masing-masing pesaing.
Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika
menganalisis para pesaingnya:
1. Pangsa pasar (share of market)
Pangsa
pesaing atas pasar sasaran.
2. Pangsa ingatan (share of
mind)
Persentase pelanggan yang menyebut
nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, "sebutkan perusahaan pertama di
industri ini yang ada di dalam pikiran anda."
3. Pangsa hati (share of
heart)
Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam
menanggapi pertanyaan , "sebutkan perusahaan yang produknya lebih anda
sukai untuk dibeli."
Untuk meningkatkan pangsa pasar,
banyak perusahaan yang mulai melakukan penolakukuran (benchmarking) atas pesaing
mereka yang paling berhasil.
Cara Benchmarking membantu
meningkatkan kinerja persaingan
Benchmarking (penetapan tolak ukur)
adalah seni untuk belajar dari perusahaan-perusahaan yang menjalankan
tugas-tugas tertentu dengan lebih baik daripada perusahaan lain. Mungkin
terdapat sepuluh kali lipat perbedaan dalam mutu, kecepatan, dan kinerja biaya
perusahaan kelas dunia dibandingkan dengan perusahaan biasa. Tujuan
benchmarking adalah memperbaiki kinerja dengan meniru "praktik
terbaik". Benchmarking terdiri dari tujuh langkah berikut:
1. Tentukan fungsi apa yang
akan diukur
2. Identifikasi variabel
kinerja kunci yang diukur
3. Identifikasi perusahaan
yang terbaik di kelasnya
4. Ukur kinirja perusahaan
yang terbaik di kelasnya
5. Ukur kinerja perusahaan
6. Spesifikasi program dan
tindakan untuk mempersempit kesenjangan itu
7. Terapkan dan pantau
hasil-hasil
Bagaimana perusahaan mengidentifikasi
perusahaan yang memiliki praktik terbaik? Titik awal yang baik adalah bertanya
kepada pelanggan, pemasok, dan distributor perusahaan man yang menurut mereka
berperingkat terbaik dalam melakukan pekerjaannya.
Menyeleksi pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis
nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas
pesaing berikut ini:
1. Pesaing kuat versus lemah
Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing
yang lemah karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar
yang diperoleh. Namun, perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang
kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa
kelemahan.
2. Pesaing dekat versus jauh
Kebanyakan perusahaan bersaing dengan
pesaing yang paling menyerupai mereka. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal
pesaing yang jauh.
3. Pesaing yang baik versus
buruk
Setiap industri
terdiri dari pesaing yang baik dan buruk. Perusahaan harus mendukung para
pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Pesaing-pesaing yang
baik bermain sesuai dengan aturan industri. Mereka membuat asumsi yang masuk
akal mengenai potensi pertumbuhan industri. Mereka menetapkan harga yang masuk
akal jika dikaitkan dengan biaya. Mereka lebih menyukai industri yang sehat.
Mereka membatasi diri pada suatu bagian atau segmen industri. Mereka memotivasi
pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi serta mereka
menerima level umum pangsa pasar dan laba. Pesaing yang buruk berusaha membeli
pangsa pasar daripada mendapatkannya. Mereka mengambil resiko yang besar dan
menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih. Secara umum mereka mengacaukan
equilibrium industri.
3.5 Strategi bersaing untuk para pemimpin pasar
1. Memperluas pasar
keseluruhan
Perusahaan yang dominan biasanya
paling diuntungkan jika pasar keseluruhan meluas.
-
Pelanggan baru:
Setiap kelas produk memiliki potensi
untuk menarik pembeli yang tidak sadar akan produk tertentu atau yang
menolaknya karena harga atau fitur tertentu. Produsen dapat mencari pemakai
baru dari tiga kelompok: mereka mungkin menggunakannya tetapi ternyata tidak
menggunakannya (strategi penetrasi pasar), mereka yang tak pernah
menggunakannya (strategi segmen pasar baru) atau mereka yang tinggal di tempat
lain (strategi ekspansi geografis).
- Lebih banyak penggunaan
Penggunaan
dapat ditingkatkan dengan meningkatkan tingkat atau kuantitas konsumsi atau
meningkatkan frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat
ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan produk. Ukuran kemasan yang lebih
besar tampaknya meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu
saat.
Meningkatkan
frekuensi penggunaan, di pihak lain mencakup pengidentifikasian peluang
tambahan untuk menggunakan merek dalam basis yang sama atau mengidentifikasi
secara lengkap cara yang sama sekali baru dan berbeda untuk menggunakan merek.
Dalam banyak kasus, produk mungkin dilihat sebagai bermanfaat hanya di tempat
tertentu dan pada waktu tertentu, khususnya jika ia memiliki asosiasi merek
yang kuat pada situasi penggunaan khusus.
2. Mempertahan pangsa pasar
Sambil berusaha memperluas pasar
keseluruhan, perusahaan yang dominan harus terus mempertahankan bisnisnya saat
ini. Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnya?
Tanggapan yang paling konstruktif inovasi terus menerus. Pemimpin-pemimpin
industri dalam pengembangan produk dan pelayanan pelanggan baru, efektivitas
distribusi, serta penurunan biaya. Pemimpin harus terus meningkatkan daya saing
dan nilai bagi pelanggan.
Sebuah perusahaan dominan dapat
menggunakan enam strategi pertahanan berikut:
a. Pertahanan posisi
Pertahanan posisi mencakup menduduki
ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran konsumen, yang membuat merek
menjadi tak terkalahkan
b. Pertahanan rusuk
Walaupun pertahanan posisi itu
penting, pemimpin pasar juga perlu membuat pos-pos penjagaan di luar untuk
melindungi sisi yang lemah atau mungkin sebagai basis invasi serangan balik.
c. Pertahanan mendahului
Manuver pertahanan lain yang lebih
agresif adalah menyerang musuh sebelum musuh mulai menyerang. Perusahaan dapat
menggelar pertahanan mendahului dengan beberapa cara. Ia dapat bergerilya di
pasar menghantam satu pesaing di suatu tempat, menghantam yang lain di tempat
lain sehingga semua orang menjadi bingung.
d. Pertahanan serangan balik
Kebanyakan pemimpin pasar, jika
diserang akan menanggapi dengan menyerang balik. Dalam serangan balik, pemimpin
dapat menghadapi penyerang secara frontal. Serangan balik yang efektif adalah
menyerbu wilayah utamapenyerang sehingga dia akan menarik beberapa pasukan
untuk mempertahankan wilayahnya.
e. Pertahanan bergerak
Dalam
pertahanan bergerak, pemimpin memperluas daerahnya ke wilayah baru yang
nantinya dapat berfungsi sebagai pusat pertahanan atau penyerangan di masa
depan. Perluasan itu dilakukan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar.
Perluasan pasar mengharuskan perusahaan mengalihkan fokusnya dari produk yang
ada ke kebutuhan umum yang mendasarinya. Perusahaan tersebut melakukan
penelitian dan pengembangan di seluruh rangkaian teknologi yang berkaitan
dengan kebutuhan itu.
f.
Pertahanan mundur
Perusahaan
besar kadang-kadang menyadari bahwa mereka tak dapat lagi mempertahankan
seluruh wilayahnya. Tindakan yang terbaik tampaknya adalah mundur secara
terencana, melepaskan daerah yang lemah dan memperkuat daerah yang kuat.
3. Memperluas pangsa pasar
Pemimpin pasar dapat meningkatkan
labanya dengan cara meningkatkan pangsa pasar. Namun, perusahaan tidak boleh
beranggapan bahwa memperoleh kenaikan pangsa pasar di pasar yang mereka layani
akan secara otomatis memperbaiki profitabilitas mereka. Khususnya untuk
perusahaan jasa yang intensif biaya yang tidak mengalami banyak skala ekonomi .
Hal itu banyak tergantung pada strategi perusahaan.
Karena biaya untuk membeli pangsa
pasar yang lebih besar itu mungkin jauh melebihi nilai pendapatannya ,
perusahaan harus mempertimbangkan beberapa faktor sebelum mengejar peningkatan
pasar:
a. Kemungkinan timbulnya
tindakan anti monopoli
b. Biaya ekonomi
c. Melakukan strategi bauran
pemasaran yang keliru
d.Efek dari meningkatnya pangsa pasar
terhadap kualitas aktual yang dirasakan.
Ø Strategi bersaing lainnnya
1.
Strategi penantang pasar
Penantang pasar lebih dahulu harus
mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar
adalah meningkatkan pangsa pasar. Pemimpin pasar harus memutuskan siapa yang
harus diserang:
- Menyerang
pemimpin pasar
Ini merupakan
strategi yang berisiko tinggi, tapi berimbalan tinggi dan masuk akal bila si
pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Strategi alternatifnya adalah
mengungguli inovasi pemimpin di seluruh segmen.
- Menyerang
perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana.
Penantang pasar yang dapat
menyerang perusahaan yang memiliki produk tua yang mengenakan harga berlebihan
atau yang tidak memuaskan pelanggan.
- Menyerang perusahaan kecil lokal dan regional
2.
Strategi pengikut pasar
Banyak
perusahaan yang lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar.
Theodore Levitt menulis artikel berjudul "innovative imitation di mana ia
berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan
strategi inovasi produk. Inovator menanggung biaya yang besar dalam rangka
mengembangkan produk baru, mendistribusikannya, dan menginformasikan serta
mendidik pasar. Imbalan atas semua usaha dan risiko itu biasanya berupa
kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat bekerja keras meniru dan
memperbaiki produk baru itu. Walaupun barangkali ia tidak akan mengambil alih
kepemimpinan, pengikut dapat mencapai laba yang tinggi karena ia tidak
memerlukan biaya inovasi apapun.
3.
Strategi pengisi relung pasar
Alternatif
untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah dengan menjadi pemimpin di pasar
kecil atau relung pasar. Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan
melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak
menarik bagi perusahaan besar.
Adam Morgan menawarkan delapan usulan
tentang cara merek-merek kecil bersaing dengan baik:
a. Ambil jarak dengan masa
lampau anda yang baru saja lewat
Jangan takut
mengajukan pertanyaan yang "bodoh" untuk menantang konvensi dan
memandang merek secara berbeda.
b. Cobalah membangun
"identitas lighthouse"
Cobalah membangun nilai dan
komunikasikan siapakah anda dan mengapakan anda ada.
c. Andaikan kepemimpinan
kategori yang dipikirkan
Pisahkan konvensi dari segi
representasi (apa yang anda katakan tentang diri anda sendiri) di mana anda
mengatakannya dan pengalaman (apa yang anda lakukan untuk melaksanakan apa yang
anda katakan).
d. Ciptakan simbol-simbol
penilaian ulang
e. Berkorbanlah
Fokuskan sasaran, pesan, jangkauan,
dan frekuensi anda serta ketahuilah bahwa yang lebih sedikit bisa menghasilkan
yang lebih banyak.
f.
Kesetiaan berlebih
Walaupun anda mungkin
melakukan lebih sedikit hal, lakukan hal-hal besar bila anda melakukannya.
g. Gunakanlah publisitas dan
iklan untuk memasuki budaya populer
Komunikasi
yang tidak konvensional dapat membuat orang berbicara.
h. Berpusatlah pada ide,
bukan pada konsumen
Topanglah momentum
penantang dengan tidak kehilangan pandangan tentang apa makna merek itu dan
akan menjadi apa, serta definisikan kembali sokongan pemasaran dan pusat
perusahaan untuk mencerminkan visi ini.
BAB
IV
HUBUNGAN
ANTARA PERENCANAAN STRATEGIK DENGAN PERSAINGAN
4.1 Hubungan antara
perencanaan dan persaingan:
a. Strategi bisnis di masa
yang akan datang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan
current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.
b.
Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia
dapat membangun perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan kebutuhan SDM.
c. Beberapa faktor eksternal
yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain :
globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi, dan perubahan komposisi
angkatan kerja.
d.Integrasi perencanaan
sumber daya manusia dengan perencanaan strategik memudahkan organisasi melakukan
keputusan dilakukannya merger,
international operations, dan corporate entrepreneurrism.
4.2 Bagan berikut ini menggambarkan
hubungan antara perencanaan strategic bisnis perusahaan dengan strategic SDM
nya :
Manzini
(1996): untuk
merancang dan mengembangkan perencanaan SDM yang efektif, terdapat 3 (tiga) tipe perencanaan yang saling
terkait dan merupakan suatu kesatuan sistem perencanaan tunggal :
1. Strategic
planning yang bertujuan untuk mempertahan-kan kelangsungan organisasi dalam
lingkungan persaingan.
2. Operational
planning yang menunjukkan demand terhadap SDM.
3. Human
resoures planning yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas
kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka panjang yang
menggabungkan program pengembangan dan kebijakan SDM.
Perlu
dilakukan integrasi antara perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan
strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasikan human resources gap
antara demand dan supply, untuk menciptakan proses yang memprediksi demand
sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional
secara kuantitas dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari
program-program SDM.
BAB
V
SIMPULAN
Manajemen strategik merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses
formulasi dan implementasi rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Dalam menjalankan suatu bisnis dibutuhkan suatu proses perencanaan
strategik. Terdapat 9 tugas penting dalam menerapkan proses manajemen
strategik.
Suatu
perusahaan pasti mempunyai pesaing bisnis. Oleh karena itu, dalam menghadapi
persaingan dibutuhkan analisis terhadap pesaing dan perusahaan harus mengetahui
dengan pasti kekuatan dan kelemahan serta tujuan strategis mereka. Selain itu
juga dibutuhkan perencanaan strategis dalam menghadapi persaingan karena
perencanaan strategis sangat berpengaruh untuk keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan yang diinginkan.
DAFTAR
PUSTAKA
Keegan, waren J. 2007. "Manajemen pemasaran global". Edisi
6. Jakarta:PT. Indeks.
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. "Manajemen
Pemasaran". Edisi 12. Jakarta:PT. indeks
Assauri, Sofjan. 2012."Strategic Marketing". Jakarta:PT.
Raja grafindo persada.
Muhammad, Suwarsono. 2004. "Manajemen Strategik". Edisi
3.Yogyakarta:Akademi Manajemen Perusahaan YKPN.
Solihin, Ismail. 2012. "Manajemen Strategik". Jakarta:Erlangga.
Tunggal, Amin Widjaja. 2005. "Manajemen Strategik". Jakarta:PT.
Raja Grafindo Persada.
LAMPIRAN
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PT.
INDOFOOD SUKSES MAKMUR
1. Sejarah
TANGGAPAN I
Mengenai strategi intensif
pasar:
Strategi ini dipilih oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume penjualan melalui intensifikasi pasar dengan menjual
produk yang saat ini dimiliki perusahaan ke pasar yang saat ini dilayani oleh
perusahaan. Biasanya menggunakan program promosi.
Mengenai penetrasi pasar:
Suatu
strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk meningkatkan penjualanya
atas produk dan pasar yang telah tersedia melalui usaha -usaha pemasaran yang
lebih agresif
Seperti:
Melakukan
promosi besar-besaran untuk meraih pangsa pasar dengan product yang sudah ada
dan pasar yang terkini. Biasanya dengan melakukan Strategi penurunan harga.
Mengenai pengembangan
pasar:
Strategi ini dipilih oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume penjualan melalui penjualan produk yang dimiliki
perusahaan saat ini ke pasar sasaran yang baru.
Mengenai pengembangan
produk:
Strategi ini dipilih oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume penjualan melalui penjualan produk baru perusahaan ke
pasar yang telah dimodifikasi untuk menarik pelanggan. Seperti menambah rasa
baru untuk produk mie instannya.
TANGGAPAN II
Mengenai Konsep strategi
untuk mencapai misi perusahaan:
Dalam mencapai misi perusahaan, PT
INDOFOOD lebih cenderung menggunakan konsep strategi differensiasi yaitu dengan
menciptakan keunikan pada produknya.
Seperti membuat kemasan mie dalam cup
atau gelas dengan penyajian yang lebih mudah.
